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蓝海战略读后感(篇1)
在社会消费日益个性化和多样化的今天，我们的企业如何在国内外企业的包围和竞争下实现产品的销售目标并获得稳定的利润，是每个企业家挖空心思要做的一件事情，在许多时候我们的企业只是考虑在现有情况下进行技术革新降低生产成本，在价格下降上占有利形势从而达到在竞争中取得优势，也就是在现有市场空间（红海）内进行竞争拼抢有限的市场份额和利润让企业得以生存和发展，而《蓝海战略》一书则颠覆传统的战略思维，蓝海战略即在当前尚不存在的所有行业（未知的市场空间）开辟出新的市场空间，绕过竞争创造新的市场便成为其核心。
京都和苏宁那一场电器价格战、大街小巷随处可见的降价促销，这些都说明我们一般的商品生产和销售商家首先关注的是价格是否具有竞争优势，为此企业普遍注重“价差”设置，以致它在整体营销策略中的比重占到70%以上。企业的价格竞争通常包括两部份：终端和渠道的价格差异。
价格竞争一旦开端就会越演越烈，使所有参与此类竞争者均伤痕累累，大伤元气。也有企业采用品质竞争的对策，也就是所谓的“以质取胜”，此类竞争比价格竞争要温婉一些，但多数要依靠更大的投资来实现，无形中提高了产品成本，而当同行先后提高产品质量到同一水平时，又会回到价格竞争一幕。以上这样无论是采取“差异化”还是“成本领先”战略，企业取得获利增长的空间越来越小。
而蓝海战略要求企业反视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞越，重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”—已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”—新的市场空间，同时追求“差异化”和“成本领先”，以较低的成本为买方提供价值上的突破。蓝海战略代表着战略管理领域的范式变化，即从给定结构下的定位选择到市场结构本身的变化。
《蓝海战略》一书对涉及30多个产业的150个战略行动，在上下跨度100多年的研究中，提出要赢得明天，企业不能与对手竞争，而是要开创蓝海，即蕴含庞大需求的新的市场空间，以走上增长之路。它首先从盖伊·拉里伯特先生创办的太阳马戏团发展的过程让我们认识了什么是蓝海战略，并从蓝海中让我们看到，在竞争中获胜的方法就是打消念头，重建市场边界，注重全局，超越现有竞争需求，遵循合理的战略顺序克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。然后它教我们如何制定蓝海战略。蓝海战略的首要原则是重建市场边界，摆脱竞争，创造蓝海。
这一原则解决了很多企业感到棘手的找寻的风险问题。我们在制定战略时需要注意的是超越现有需求，着眼大局而不是数字，遵循合理的战略顺序，重建市场边界，注重战略的可持续性和更新性。最后它又告诉我们制定完战略更重要的是执行战略。
而在执行蓝海战略中给以我们这样的提示：克服关键组织障碍，将战略执行建成战略的一部分。也就是说，组织中的认知障碍、有限资源、权力障碍和组织政治障碍不容忽视，战略的实施将与企业的发展密切相关。
整个战略的制定和实施给了我们深刻的启示。从蓝海出发，我们不仅要避免战略制定的方法，还要注意战略的实施，这是毋庸置疑的。
邓小平同志提出改革开放以后，中国经济发展很快，国内生产总值翻了一翻又一翻。这三十多年了，中国的所有大中型国有企业、中小民营企业发展壮大都很快，这一方面得益于政府大力发展经济的决心和政策，也得益于中国大量的廉价劳动力、低融资成本、低土地成本等等红利条件，另一方面各地政府部门一味地为了追求经济利益大量的廉价的提供资源。2008年金融危机后，虽然我国企业没有受到政府大力支持的致命影响，但经济增长速度和增长动力明显放缓和减弱。
目前，中国经济经历了起飞和高速过渡到稳定发展两个阶段。经过30多年近10%的增长，潜在的增长力正在下降。目前，能源、水、土地等自然资源严重超载，支持低成本经济的劳动力成本低、融资成本低、土地成本低、出口量大等红利迅速弱化。然而，新的经济增长势头尚未形成，这一切都给中国企业的发展造成了很大的瓶颈。同时，企业发展的瓶颈还来自于管理、技术、人才等方面，以及最不明智的低价竞争中的一个位置。
当大多数企业在发展道路上遇到绊脚石时，就提出了从中央到地方，从低附加值到高附加值升级的产业转型和技术创新，从高能耗、高污染向低能耗、低污染升级，从粗放型向集约型升级。
通过跨越现有竞争边界市场以及不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，我们的企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海，开创一边新的蓝海，要求中国的企业开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。价值创新包括三个部分：一是包括价值在内的建议，二是关于利润的建议，三是关于人员的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。
产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。因此，一个企业的战略应该为这三个部分以及市场和股东等各方提供令人信服的价值。
其实，中国的企业和企业家都知道蓝海的概念，但你为什么喜欢不断地在红海探索呢？因为红海人知道如何投资，知道如何进行行业分析和竞争分析，知道如何在质量和价格上与竞争对手进行比较，这些都是定量和清晰的，使得他们的投资和操作非常容易。在蓝海，没有任何一种方法和技巧可以和红海领域的人相比，因为我们都需要创造，需要从每一点探索经验，也没有现成的框架来系统地创造蓝海，所以创造蓝海是一件非常痛苦的事。
《蓝海战略》这本书就想改变这种状况，他提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。
蓝海战略读后感(篇2)
《蓝海战略》------读后感
我读了《蓝海战略》一书后，得到了不少启示，现在来谈一些自己的感悟。这本书使我对竞争的概念又有了更新的理解。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了“红海”(已知市场空间)战略中。
我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢?我们投入大量的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的接受，即使市场很广阔，但对手的同类产品马上就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。我们希望用服务来弥补产品的不足，但是你的服务无论多好，都赶不上用户需求的不断提高。
从2000年开始所有的厂家和商家都在服务上大做文章，可真正有几家靠高投入的服务战胜竞争对手呢?
在蓝海和红海的交替中，它只教会你如何避免竞争，而不是在激烈的竞争中生存。同时，许多案例和价值创新可以使我们对创新有一个更加全面和深刻的认识。瞬息万变的市场环境使行业或企业无法永远脱颖而出。然而，通过回顾历史，分析历史，我们可以总结出战略成功的规律，掌握成功战略的制定和实施原则
目前电器行业的众多企业都在“差异化”和“成本领先”这两个战略中选其一做文章，以确立自身的产品或服务在市场中的独特位置，以图打败竞争对手，最大限度的抢占市场份额。然而，追求“差异化”战略意味着成本也要相应增加，而以“成本领先”为导向的战略又可能相应影响企业所能获取的利润率。
今天，随着越来越多的电器企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，无论企业采取“差异化”还是“成本领先”战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小。而企业获利的增长是企业持续发展的必要条件。脱离血红色海洋，进入蓝色海洋。
红色海洋已经血色一片，无休止同质化竞争，利润日趋微薄。在这种情况下，企业如何转变思维，在激烈的竞争中脱颖而出？
市场是残酷的不进则退，唯一的出路就是本书所阐述的理论“如何突破红海”。
“蓝海战略”其中最为核心内容是以“创新为中心”，这个大的理论里又包括了五个分支概念
一、消费者得道最大的价值。
二、创造有效的新需求。
三、建立有价值的差异化。
四、策略定价模式。
五、选择性的降低成本。
以下是我对“蓝海战略”这本书的3点概括：
第一，我们是否可以把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从“关注竞争对手的所作所为”向“为买方提供价值”的飞跃。通过对不同的市场客户的研究，把所有的价值元素筛选和重新排列，企业就可以重组市场和产业边界，开启巨大的潜在市场，从而摆脱残酷的“红海”。通过加强、创造现有产业尚未提供的某些价值元素，剔除产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。
第二，企业从组织结构上也须从既定市场结构下的定位选择改变市场本身结构转变。
第三，确立“企业创新是价值的创新而不是产品、技术等方面的创新”的理念，从而使企业能获得持续的利润增长。产品和技术上的创新充其量只是创造新价值的工具。
蓝海战略读后感(篇3)
虽然我并不是管理专业的学生，但是目前创业思想已经在大学生中普及。而正如这本书的作者说道“我们深信这本书的思想，这些思想绝非为那些得过且过或生活目标仅仅在混日子的人所准备。如果你想干一番事业，想建立一家客户、雇员、股东以及社会共赢的企业，请读下去。”对于一个门外汉的我来说，这本书的思想以及阐述的一些企业现象的确具有启迪与指引的作用。
现今越来越多的产业，都出现了供给大于需求的状态。新技术新改革带来的生产能力日益膨胀，使得固有的市场空间变得越来越拥挤，在“最大限度的瓜分市场”这一信念驱动下，企业不得不做出无可奈何的选择，通过惨烈的价格战带来一次又一次的行业洗牌。产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发地鲜血淋漓。而《蓝海战略》提出的蓝海战略思想无疑给各大企业指引了一条新的光明大道。为了获取未来的成功，企业必须停止相互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。
从书中我们可以了解到这样的概念，假设市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。那么蓝海的创建很多都是从红海中来，是现有红海的激烈竞争中创建而来的，并不是都是由蓝海创建起来的。如零售业，像过去的零售商家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上竞争，一旦星巴克出来后，就改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌。整个产业的景况就发生改变了。那么，在中国需要创建星巴克或者沃尔玛的企业，因为我们就可以有一个品牌。蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是非常有用的，一旦中国企业能够创造出几个世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到中国，并且承认中国在品牌方面的力量。
蓝海战略相对于红海而提出。与竞争惨烈市场空间和行业利润率被不断压缩的红海不同，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。书中鼓励我们跳出惯有的思维模式，把视线从市场供给的一方移至需求的一方，通过增加和创造现有企业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，使得企业以较低的成本为买方提供价值上的突破，实现买方和卖方的共赢。
《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱?这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。例如，通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争。
此外，一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
创新是一个企业发展的不竭动力，好的创新和改革能给企业注入新的活力。但本书并没有落入俗套。而是创造性地提出了“价值创新”这一概念，价值创新不用于技术创新和市场先行，他强调要把创新根植于价值之中。价值创新挑战了机遇竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。它强调的不仅仅是你创造了什么，而是关注你的创造给顾客带去什么样的价值享受，同时剔除不必要的因素，从而降低成本。
“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海”。电器超级市场里的货架上摆放着十几种品牌产品，消费者常常会在这些产品间漫不经心的散步。如何把这些人的钱放入企业的口袋?我们首先应该想办法如何让消费者从多留在自己的展台前几分钟开始，到对产品产生兴趣，直到购买产品。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速发展的世界，不断创新。选择一条最适合自己发展的道路才是硬道理。
书中继而介绍了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价 值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。
蓝海战略读后感(篇4)
蓝海战略读后感（一）：
蓝海战略读后感
读完《蓝海战略》一书之后，受益良多，对固有的思维方式冲击很大。
红海蓝海在战略上进行区分，让我们的眼光不再仅仅停留在原先认为务必攻克占领的堡垒上，我们能够无中生有，透过一系列创新、炒作，引导、开发消费者新的需求，开辟新的市场空间。实际上，我们已在运用《蓝海战略》，比如我们推出塔扇系列。资本的本质是追求利润。随着蓝海的发现和占领以及竞争对手的跟进，蓝海将成为红海，而原来的红海也可能成为蓝海。
消费者的需求是多样化的，可以引导。市场空间是无限的。总会有一片蔚蓝的海洋，只是缺少发现。
企业文化，产品的核心竞争力是我们为之奋斗的子弹，这是企业的基础。在红海取得领先地位才是真正的王道。增强核心竞争力，不逃避和面对竞争，最终获得竞争对手的尊重，是正确的用军之道和王道。个人认为蓝海是剑走偏锋，是奇道。
奇正结合，方能百战不殆！
蓝海战略读后感（二）：
利用近一个月的时间，读了《蓝海战略》这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。
首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不仅是技术创新，更是价值创新。创新的目的并不是为了创新新事物，而是为了更好地满足客户的需求，而往往很多创新成果都是由于需求先行。
在历史上，许多企业获得了技术创新，却亏损了。例如，摩托罗拉著名的铱项目最终失败了。主要原因是技术创新与价值创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？恐怕这是每个技术人员在做技术时必须反复考虑的问题。
新技术是价值创新的基础，但不是技术创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，发展新业务，是我们的创新责任。
其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争不仅包括与红海竞争对手的较量，还包括占领新产品和新的市场领域。在通信领域，不仅是话费的竞争，更是新产品、新业务的竞争。这也是老师在这次培训班上说的公司的核心竞争力。
我们过去过于重视竞争对手，总是想方设法与之抗争，忽视创造，从而陷入红海（已知市场空间）战略。我们为了市场份额而和竞争对手拼**，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提**，但真正有多少人能做到这样呢？我们投入超多的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的理解，即使市场很广阔，但对手的同类产品立刻就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。
我们期望用服务来弥补产品的不足，但无论你的服务有多好，都赶不上用户需求的不断提高。
随着时代的发展，顾客的需求也在不断变化。蓝海战略要求企业将注意力从市场的供给侧转移到需求侧，也就是说，与其与竞争对手竞争，不如推出更能满足客户需求的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海这一已知市场空间的血腥竞争，开创蓝海，新的市场空间，提升自己的核心竞争力，这样岂不更好？
一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海，才能保证公司满足客户的要求，不会被市场淘汰。只思考红海是不行的。假如诺基亚一向抱守红海的话，可能它还是在做木材加工，美的一向抱守红海的活，它只能做当初的酒瓶盖，甚至不可能有这天的美的品牌。
但红海是必须的。通过一组红海比赛，你可以找到蓝海，并迅速确立你在蓝海的地位。没有红海，我想即使你找到了蓝海，你也不能很快占领它。蓝海代表着有待开发的市场空间，创造新需求和高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外建立的，但大多数蓝海则是透过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
如果说家用空调市场是红海，那么变频空调和家用**空调就是从红海创造的蓝海家用空调，以进一步满足人们的需求。这样，家电行业在红海的基础上，不断创造出一片蓝海，从而拓宽市场。当然其他的行业也是如此。
《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机。这些因素有时存在，但更多的时候，它们并不存在。
企业只有将创新与效用、成本、成本相结合，才能有价值创新。如果创新不能如此根植于价值之中，那么技术创新者和市场开拓者往往会陷入为他人联姻的境地。(veryok)只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的价值创造上。
这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只注重创新，不注重价值，很容易使创新只靠技术突破驱动，或只注重市场先行，或盲目追求新奇和怪诞，结果往往是买方心理认识潜力和购买力不足。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
最后，《蓝海战略》论证了差异化和低成本的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。
这样，这一战略就被视为在差异化和低成本之间的一种选择。相反，那些想要创造蓝海的人会追求差异化和低成本。
《蓝海战略》启发我们，目前市场竞争日益激烈。联系本行业现状说，各家电厂商纷纷以拼命降低生产成本的方式来维持惨烈**战中的生存空间，这简直是一个恶性循环，就像空调钣金改薄，它总有个限度，只能维持一段时间的竞争力。企业发展壮大能够透过研究广义市场的方式，在现有即将饱和的市场外，独辟溪径，就有可能在现有市场中杀开一条血路，开辟一个崭新，至少是能够维持一段时间清静的消费市场，从而摆脱红海的血腥竞争，开创蓝海新市场空间，此刻美的推出的变频空调就是一个很好的例子。
通过阅读这本书，我深深地体会到了公司领导的市场洞察力和远见卓识，这使我确信我们公司是一个有序发展的公司，也坚定了我与公司共同发展的决心。透过读这本书我也改变以往的思路看清了此刻的发展方向，准备好迎接我公司历史新篇章的到来！
蓝海战略读后感（三）：
蓝海战略读后感
想大家最想明白的是何为蓝海战略吧？其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不必须会被抄热（如陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本****治理的永恒主题》中提出的管理利润概念，我个人认为是相当独到的见解和创新），但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，能够很快被抄的很热很热（如蓝海战略，六顶思维帽，此刻又进行了名词创新了，叫水平思考）。
言归正传，继续读后交流：书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。
你可能会想，**还有蹊径等我另辟啊？作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦非客户这块**地别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。
谁都想开发非客户啊，怎样做呢？该书教你四步动作：1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的是放下现有市场或降低成本）；2、看看哪些元素能够降低标准；3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；4、看看要增加哪些新元素。
说起来好象挺容易然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了。但在那里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和构成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图。
洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事比较优劣都用雷达图呢；而该书把雷达圈拉成一条直线（直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素），就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊！这种牛咱们真要学纵使百年陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊！
以上是读第一章的感想，第一章是介绍蓝海战略；第
二、三章分别是制定和执行蓝海战略。看来看去，就是一些企业另辟蹊径，创造成功的案例，和一些企业没辟成功的案例。其中成功者另辟蹊径的奇思妙想的确让人赞叹，让人称奇，但是我想，他们没有一个是遵照蓝海战略想出这些好主意的，而是蓝海战略作者研究了他们的案例，总结了他们的成功经验另辟蹊径，放下别人做烂了的，做别人没做的如此而已。
这是一个前后顺序的问题，如果这些成功者是遵照蓝海步骤想出好主意，另辟蹊径成功的，那这一战略工具应很有说服力了；但如果该工具只是总结了一些前人成功的经验，那就需要在心里多嘀咕两句了。我嘀咕一阵后得出的想法是：不明白当下的企业家们遵照蓝海战略教的四步动作是不是真的能开辟蓝海，只明白想另辟蹊径者千千万，成功者鲜，而把成功者的经验归功于另辟蹊径，似乎逻辑上似乎不那么成立。
点滴愚见，恐多有不妥，欢迎切磋
蓝海战略读后感（四）：
所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。
创新即能够是随机的，也能够是系统性的。当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后一个就是避免风险的选取。
这就是雄彼得的体系。
当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方**，最小化的风险。
所以两种创新方式，随机方式能够透过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；
而系统性的创新能够透过必须的理论必须的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。
中国企业此刻正在学***提高生产力，而生产力就等于产出除以投入。
如果你们能提高生产力，就能够提高自己发展的速度，迎头赶上。但是如果你不去创新，虽然你能够加速发展，但无法获得一种飞跃式的发展。中国企业此刻所要做的不仅仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都就应做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅仅是原料加工制造的基地。
我们无法教大家来如何随即性创新，我所期望的就是大家如何系统性的创新。
什么是红海什么是蓝海？
红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。总而言之，红海战略或者是在**中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，透过价值创新来获得新的空间。
到底什么是战略？很多人都谈论战略，但是很快的明白战略代表什么呢？
价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的推荐，一个是利润上的推荐，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去**，而在利润上是**减去成本，而在人事上是包括**的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。
蓝海战略读后感(篇5)
根据公司统一安排，我认真的研读了《蓝海战略》（电子版）这本书，书中提到的企业经营管理理念的创新思想深深的吸引了我，现将学习后的心得体会与大家共同分享一下。
《蓝海战略》这本书主要的意图是为我们指引一个新的工作方向。她认为市场可分为“红海”和“蓝海”，“红海”代表已知的市场空间，“蓝海”代表未知的市场空间。蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。
蓝海战略不同于现有的竞争性市场需求趋于萎缩，它考虑的是如何创造需求，突破竞争。《蓝海战略》的目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性、可操作的蓝海战略，并加以执行。
我认为“蓝海”战略的核心是“创新”。 创新既可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的，你可以看到个体企业家创业时充满了风险。他们不断地尝试，犯错误，改正，从失败中吸取教训。当然，它也涉及到文化，以及试验组织。他们把一些组织分开，使之成为实机的单位。
最后一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。当创新成为一个系统系统时，就会有模式、思维模式、理论方法和最小化的风险。
所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。
价值创新包括三个部分：一是包括价值在内的建议，二是关于利润的建议，三是关于人员的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。
因此，在战略方面，必须为这三个部分以及市场、股东和其他各方提供令人信服的价值。如果用一句话来概括，战略就是有关效用有关价值有关成本有关人的几点内容的综合。对于公司领导来说，你能为客户提供什么，你要求客户支付多少价格，你如何让你的员工、商业伙伴和股东满意？
对于个人，我们也可以用四点来分析。当你为一家公司工作时，你给公司带来的附加值在哪里？你的价格是多少，你的工资是多少？你的生活成本是多少？
你怎么让你的老板你的同事都满意呢？这种思维方式可以运用到各个层次各个人。
江动作为江苏省机械工业骨干企业、全国500家最大工业企业之一、全国100家最大机械工业企业之一，其主营业务单缸机已经比较成熟，在市场上也享有很高的声誉。但农机行业是一个传统行业，其竞争也很激烈。这本书为我们企业的发展前景指明了方向,在这之前我们公司一直在尝试寻找一条适合自己发展的道路,但经过很久,还是纠缠在苦苦的残酷竞争中,老是着重于在传统的市场领域去竞争和抢夺,现在我们将利用江动的传统优势在不断的摸索与实践中去开创新的市场领域,去开创自己的一片蓝海。
从而求得企业始终保持竞争中的优势和高速增长。也许这个过程会比较长和艰苦,但我相信只要我们贯彻蓝海战略的指导思想和原则,一定能够使江动实现“国内领先、世界一流”的战略发展目标。
蓝海战略读后感(篇6)
价值创新的时代
随着技术的发展和工业生产率的提高，制造商有可能大规模提供产品和服务，从而导致供大于求的情况。全球化趋势使局势进一步复杂化。随着产品和**信息在世界范围内的迅速转移，封闭的市场正在消失，全球竞争日趋激烈。
特别是2008年的金融危机，在给全球企业带来沉重损失的同时，也给企业重新审视自我的机会。企业是应该继续在激烈的竞争中厮杀，还是跳出这片厮杀的战场，重新找到自己的立足点，w钱金和勒妮莫博涅提出的蓝海战略帮助企业找到答案。
一、蓝海战略概述
蓝海战略认为，聚焦于“红海”等于接受了商战的限制性因素，也就是在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择转为改变市场结构本身。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、**与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；这不仅仅是为了满足客户的偏好，而是为了整合合并后的细分市场的需求。
过去20年的战略研究主要集中于以竞争为基础的红海战略，通过分析现有的产业内在经济结构，选择降低成本、细分市场或重点突破战略，人们在红海里开展有效竞争。围绕着管理大师迈克尔波特所提出的以竞争为主的理论，企业不断强调降低成本、提高效率，只在原有的市场进行差异化较量，但这最终会使企业落入削价竞争的红海。w钱金和lenny moboney提出的蓝海战略为发现和赢得蓝海提供了一个非常系统的操作框架和分析手段。
二、蓝海战略与红海战略的对比
把整个市场想象成海洋，这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成，红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海代表着一个今天不存在的行业，这是一个未知的市场空间。所以所谓的蓝海战略并不难理解。实际上，蓝海战略是企业超越传统行业竞争，创造新市场的企业战略。如今这个新的经济理念，正得到全球工商企业界的关注，有人甚至说，接下来的几年注定会成为“蓝海战略”年。
现在我们已经进入蓝海战略年，相关配套机构也将应运而生。在专家先进的理念引导下，一些相关机构也就产生了，譬如蓝海舰队、海蓝舰队、蓝海战队、联合舰队、蓝海团队等相关机构就是应运蓝海战略思维而产生的。
“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。
蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。蓝海战略不同于现有的竞争性市场需求趋于萎缩，它考虑的是如何创造需求，突破竞争。我们的目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略，并加以执行。
只有这样，企业才能明智而负责任地拓展蓝海，同时最大限度地增加机会，最大限度地降低风险。任何企业，无论其规模大小，无论是现有的行业企业还是新进入行业的企业，都不应承担过大的风险。
目前，蓝海战略在我国受到企业界、学术界和社会各界的广泛关注。著名的职业经理人苏奇阳先生就蓝海战略结合实际应用出版了《蓝海战略书简》，中国互联网协会还专门开办了定期举办的“蓝海沙龙”。
如果说黑海战略是一个完全没有规律的残酷竞争你死我活的世界，那么红海战略就是一个具有一定规律有着一定共同准则被管理但仍是弱肉强食在黑海上取得一定进步的世界。是需要胆识和强大的竞争力才能充当领头者。而蓝海更多的是创新与创意。
是一场差异战。在当今社会，红海战略仍然占据着大部分的市场份额，而以创造力为特征的蓝海则在不断增长。这并不排除蓝海未来在创新型社会中具有优势的可能性。
三、价值创新的重要性
价值创新是蓝海战略的基石。身陷红海的企业采用的都是常规的方法，即在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手，以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途越来越暗淡，产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。
相比之下，蓝海代表着待开发的市场空间，代表着创造新需求和高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的战略逻辑，就在原有“红海”中开辟了“蓝海”，几乎达到垄断地位的高度。它的重点不是击败竞争对手，而是为买方和企业自身创造价值。
当一个企业的行动对自身的成本构成和买方的价值主张都产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现，企业通过剔除和减少产业竞争比拼的元素节省了成本；它还通过添加和创建行业尚未提供的元素来提高买方价值。随着时间的推移，超值带来高销量，实现规模经济，进一步降低成本。这就是企业的“差异化”和“低成本”之间的动态关系，它们是价值创新的立足点。
在这个意义上，蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。由于蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破，是基于对现有市场的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和**，企业就能够以系统性的、可复制的方式去寻求它，“蓝海”即可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中。创新是可以系统寻求的，创新也是可以有一定的范式，是有一定的思维方式，有一定的理论框架，有一定的方**来引导，有一定分析性框架的，把风险最小化，这就是价值创新。
价值创新对“价值”和“创新”同样重视。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。
只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。开创蓝海成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。
这些因素有时存在，但更多的时候，它们并不存在。企业只有将创新与效用、**与成本结合起来，才能有价值创新。相反，如果创新不能植根于价值，那么技术创新者和市场开拓者往往会陷入为他人结婚的结局。
例如，发明录像机的公司叫enpax，但没人知道。日本索尼公司人人皆知，因为它靠录像机赚钱了，发明某些东西的企业不见得是最后靠这个东西赚钱的企业，而我们通常只记得最后赚钱的企业。如果你只在技术上创新，80%的机会是你下的最后一个蛋会被别人孵化出来。
“蓝海战略”不要求执着于谁是第一个，而是要看谁最后赚钱获利。这才是重要的。
四、创造蓝海
以使蓝海战略的实施在激烈的市场竞争中更具系统性和可操作性。w、 money king和lenny mobone花了几十年时间研究了一系列分析工具和框架。
1．价值曲线。所谓价值曲线是指顾客所需的某种产品或服务所包含的若干要素，一个产品、一种服务是由一组要素点构成的，不同的顾客对每个要素的需求程度是不同的。因此，价值曲线包含了行业当前和未来发展的有价值的战略信息。
2．四步动作框架。波特指出，企业可以通过低成本或差异化来追求竞争优势。当企业同时追求这两个目标时，必须创造一条新的价值曲线。
但是有四个核心问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式而言非常重要：(1)哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除；2)哪些因素的含量应该减少到行业标准以下；(3)哪些因素的含量应该增加到行业标准；(4)哪些行业内从未提供过的因素应该被创造。
三。消除减少增加创建坐标网格。坐标格是四步动作框架的辅助分析工具，也是创造蓝海的关键环节。这种**要求公司不仅要在四步行动框架中回答四个问题，还要在四个方面采取行动，创造新的价值曲线。
五、蓝海战略的实施策略
只有通过正确的战略顺序，才能有效降低商业模式的风险。构建蓝海战略的出发点是买方效用。您的服务是否为消费者提供了特殊的好处？
您的产品吸引力足以吸引人们购买吗？如果缺乏这些，那就没有开创蓝海的机会，要么只能将计划束之高阁，要么就重新来进入第二步：确定合适的战略性**。
事实上，大多数公司不想仅仅依靠**来创造需求。这里的关键问题是如何通过合理的定价吸引大量的目标客户，使他们愿意为产品和服务付费。如果定价没有吸引力，他们就不会购买，产品和服务也就无法产生不可抗拒的市场效应。
前两个步骤展示了商业模式盈利能力的一个方面。以确保为买方创造更大的净值，即买方获得的效用减去**已付。
最后一步是解决实施中的概念障碍。只有从一开始就了解理念在实施中将面临的各种障碍，才能采取措施确保理念成功地实施，蓝海战略的设计流程才是完整的。分销商或合作伙伴可能会抵制这一概念的实施，这是一个具体障碍的例子。
由于蓝海战略与红海战略完全不同，因此必须从一开始就了解实施中的障碍。
为了确保蓝海战略的有效性，有必要有效实施。
蓝海战略提出了战略实施的两个原则，即克服关键组织障碍的原则和将战略实施纳入战略的原则。第一，对于如何克服关键组织障碍，《蓝海战略》提出了所谓的“引爆点领导法”，它能使企业快速克服种种障碍，并在低成本下突破现状，并赢得员工的支持。第二，要把实施战略作为战略的一部分。
这一原则解决如何通过建立信任、忠诚、自愿合作的企业文化、以及对领导的支持，来获得大家对新战略的全心全意的支持。被动实施该策略无疑对整个策略有害。
六、蓝海战略对中国企业的启示
20世纪80年代以来，中国企业普遍通过低成本、差异化市场来提高经营效率，这种竞争往往表现为打**战等，社会净福利被大大降低。出口企业往往只赚到点蝇头小利加工费，却要背上倾销的罪名。
从中国的实际经济发展来看，中国企业取得了一定的进步，但仍然存在许多问题和制约因素。要突破发展的瓶颈，就必须打破传统的战略思维方式，采用“蓝海战略”，开创企业发展的新前景。在实践中，中国企业可以通过以下方式发现自己的“蓝海”。
1．从创造品牌中寻找“蓝海”
蓝海战略在中国企业中占有重要地位。首先，国内的市场竞争日益激烈，这是产业自身发展的结果，是市场规范化的结果，也是后wto时代外国企业涌入的结果。
而在国际市场中，中国企业如何继续开创国际品牌，并从高附加值部分获利，出口企业如何开创有力的品牌，如何不仅仅利用现有劳动力的比较优势，而是创造一个可持续的企业的商业模式以及企业的获利模式，创造企业获利性的增长?转型的国有企业自主创新之路该如何走，是仅仅追求技术创新，还是致力于基于价值的商业模式的创新?企业如何开创新的有生命力的商业模式，启动和保持获利性的增长?
这些都是中国企业急需解决的问题。而“蓝海”正蕴藏在这些问题中。
2．从客户链中去发现“蓝海”
蓝海战略读后感(篇7)
在这段时间里,利用出差的空闲,抱着开拓思路学习优秀管理经验的态度,我认真的研读了蓝海战略这本书,感到启发很大!《蓝海战略》,一本出自欧洲工商管理学院的营销书籍,集合了两位著作者w·钱·金和勒妮·莫博涅15年的智慧和心血,书中先是提出了蓝海战略的营销理论,然后通过大量的案例分析对蓝海战略剖析得淋漓尽致,令我受益菲浅.
“蓝海战略”的核心理念是企业发展取得获利性的增长应追求创造性而不是对抗性的战略方法。不管是在“红海”之内通过价值重组发掘一片“蓝海”，还是远离“红海”之外开拓一片类似边缘产业的“蓝海”，该战略强调的是不以市场占有率为目标，不以伤己进而伤人、打击对手进而存活自己的方式来寻求发展，而主张价值创新，通过寻求新的边界业务，进入尚未开拓的市场空间，尚未创造的需求和领域，去发现更宽广的更有价值的发展空间。用创新代替对抗，在中国产业竞争惨烈的现实现状中，作为一种战略性的思考，“蓝海”体现了一种超然物外的大智慧。
蓝海竞争有其独特的一面：自然形成的垄断、价值创新的困难、专利和法律的许可、强大的网络溢出效应、良好的声誉和支持者、模仿壁垒等。因此,替代品的作用也被削减。
在这方面，要术力量好的情感导向，发展和创新自己强大的技术力量，打造自己的国际品牌，加强产品差异化建设等。
作为蓝海的三大原则，焦点突出，特色鲜明，主题令人信服。我国企业中众多的是在模仿和复制别人的成果。在世界500强企业中也只有为数不多的几家。
在突破红海竞争的过程中，一些企业更容易做出改变，打造蓝海。企业的宗旨是企业现在和将来从事什么样的经营活动，应该事什么样的企业或组织。但是追求利润是其重要目标之一。
于是,重新回顾下蓝海战略六原则:制订战略的原则降低相应的风险,重建市场边界搜寻风险,注重全局而非数字计划风险,超越现有需求规模风险,遵循合理的战略顺序商业模式风险,执行战略的原则降低相应风教学书籍读后感险,克服关键组织障碍风险,寓执行战略管理风险。通过明确蓝海战略六原则,便明确了“创新与效用”、就“价值创新”、“差异化低成本间抉择”是战略执行重要途径之一。
一个企业只要能正常经营，就能获得相应的利润，风险不大，看不到其潜在的危机。现今远不是这样了，在这个世界经济暴破的时代，只想求得一时的安逸，不去谋求长远的发展，那是很难在如今的商场立足的，更何况现在的“商场如战场”竞争是如此的激烈，没有一个完善的战略与认知，要想从商海中脱颖而出是不易的。正如这本书所提：
“任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。我们回顾走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。为了取得更大的成功，我们需要研究和认识导致积极变化的行为，以及如何系统地复制这种正确的行为。
这就是我们所说的智能战略驱动，我们发现，核心战略行动是创造一个蓝海。”
一个公司一定要坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海，才能保证公司满足客户的要求，不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。如果诺基亚一直坚守红海，或许它还在做木材加工。
但红海是必须的。有了一套红海比赛，你就可以迅速确立自己在蓝海的地位。没有红海，我想即使你找到了蓝海，你也不能很快占领它。蓝海代表着有待开发的市场空间，创造新需求和高利润增长的机会。虽然有些蓝海完全是在现有的工业界限之外形成的，但大多数蓝海是通过扩大红海现有的工业界限而发展起来的。
这本书彻底颠覆了我们以往的企业市场发展的追求方向,让我们从这个品牌同似性和产品同质性越来越强的产业竞争中解脱出来!让我明白了把竞争中所用的对抗性的战略方法变成了追求创造性的的战略方法,以价值创新作为基本的原则,将创新与效用,价值与成本有效的结合在一起!不断的追求差异化和低成本间的最佳结合点,才能实现蓝海战略,从能实现企业的高速的发展和在竞争中立于不败之地.
企业的发展一般经历五个阶段：一是建立阶段：二是立足阶段：三是成长阶段：
四,扩张:五成熟.对于每一个阶段的发展,它都需要做出相应的策略与计划以谋求更长久的发展,对于每一阶段所发生的问题会采取相应的措施与对策来维持企业的运营,特别是在这个商场竞争激烈的年代,要想立有一席之地没有独特的商品与战略是很难立足的.
从看到这全书后,给人有太多的感触,它对企业在未来的竞争市场中脱颖而出做了全面的分析,如何脱离红海进入蓝海
蓝海战略它是抛弃了已有的市场竞争空间,努力去寻找和开创无人竞争的空间,甩脱了竞争对手的纠缠,是在创造一种新的需求而不是在开发现有的需求,从而引导消费,开创出一片新的天地.
《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时存在，但更多的时候，它们并不存在。
企业只有将创新与效用、价格、成本相结合，才能有价值创新。如果创新不能如此根植于价值之中，那么技术创新者和市场开拓者往往会陷入为他人联姻的境地。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。
这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只注重创新，不注重价值，很容易使创新只靠技术突破驱动，或只注重市场先行，或盲目追求新奇和怪诞，结果往往是买方的心理接受能力和购买力有余。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
蓝海有其力量也有其难度,要想成功获得成功就得有准备。所谓机遇，是为所有有准备的人准备的，做事的方式也是如此。
